“先圈地，后養馬”

　　曾經在快速擴張過程中吃過苦頭的羅萊，雖然特許加盟和連鎖專賣使其顯示出不錯的發展勢頭，卻不敢在全國加快擴張和發展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，只有不到200家，全年的銷售額不到2億元，而同期的夢潔已接近3億元的全國銷售額……

　　然而，作為家紡業的春秋戰國時期的2002年，正是國內外巨頭華源、龍頭、維科紛紛搶灘和強攻家紡行業，孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛的關鍵時期，此時的羅萊掌舵人薛偉成、薛偉斌似乎也已意識到行業競爭的激烈性和企業間競爭的殘酷性，羅萊人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么辦？

　　羅萊人知道，此時的家紡市場還沒有強大的強勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品。

　　于是，羅萊人決定加快發展速度，以“先圈地，后養馬”的擴張發展戰略，以“廣積糧，高筑墻”的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴張，就像當年國美的全國連鎖擴張。

　　不進則退，進慢了也是退

　　經過一年多的快速擴張和發展，羅萊迅速在全國300多個地級市（包括部分經濟發達的沿海縣級市）以上的城市中建立了自己的經銷商聯盟，也迅速占據了300多個城市的優勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。

　　全國范圍內的專賣店、加盟店、連鎖店資源等都是有限的，經羅萊這么一占位，留給對手的專賣店、連鎖店資源和機會已所剩無幾。

　　等這些對手感覺到羅萊快速擴張和發展的壓力，意識到加快發展和擴張的必要時，才發現此時擴張和發展的成本已經很高，于是他們開始近距離肉搏和拼刺刀，搶占有限的渠道資源。

　　鑒于卡位較早的優勢，2002年，新的營銷體制開始顯示出強大生機。2002年至2004年，羅萊平均每年以60%的速度增長。如今，已建立起遍布全國各地的營銷網絡，在全國發展了300多家連鎖加盟商，共有600余家連鎖店，成為行業龍頭企業之一。

　　評點：相對于其他品牌，羅萊在名稱上讓人感覺更上口，但是在品牌傳播上“經典羅萊，品位生活”更傾向于直接的品牌傳播，將品牌納入了廣告語。但是這個傳播理念與其他品牌相比，比較寬泛。沒有將“點”傳播作為重點，而是用一種寬泛的生活概念作為重點。

　　在羅萊的網站上，我們可以很清楚地看到，羅萊已經將品牌文化的競爭作為下一步的重點。但是對于“生活”、“經典”的詞語已經出現在很多的廣告語中了，如何在寬泛的定義中融進一種對于生活方式的具體闡述是他們需要思考的！