對于那些已經(jīng)發(fā)展成熟的行業(yè)，管理層外聘或者內(nèi)升已經(jīng)不再是他們的問題。在這些成熟的行業(yè)中，內(nèi)部培訓已經(jīng)成為了每個公司必備的工作任務(wù)。管理層的培訓不僅可以為公司進行人才儲備，更能夠使整個行業(yè)的素質(zhì)保持不斷上升的趨勢。可能公司今天失去一個經(jīng)過培訓的銷售經(jīng)理，明天就可以在市場或者公司內(nèi)部找到一個同樣經(jīng)過培訓的合適人選填補這個空白。

　　公司創(chuàng)業(yè)時，管理層的空白基本都是由外聘的人才來填補。因為這時擺在公司面前最大的問題是自身發(fā)展。

　　但對于如GE、微軟這樣的百年老店以及成熟大型企業(yè)，會為員工進行一系列的職業(yè)規(guī)劃，每當員工的能力到達一定層次，公司就會為員工進行合適的培訓，使得員工可以按照一定的規(guī)劃不斷上升。因此這些大公司的很多中層管理人員都是從基層一步步被選拔上來的。

　　那些技術(shù)性要求較強的管理層職位出現(xiàn)了空白的時候，公司一般會采用內(nèi)部選拔的方式進行填補。現(xiàn)在越來越多公司的人事經(jīng)理在面對管理層“真空”時，采取“內(nèi)外雙招”的策略。公司一方面擴大選擇范圍，降低了可能的風險成本；另一方面也可以了解公司里哪些員工具有主動向上發(fā)展的意向，以便對他們進行專門培訓，建立人才后備隊。

　　人事經(jīng)理Joyce最近正在左右為難：一名產(chǎn)品經(jīng)理跳槽離開了公司，是選擇通過對外招聘給這個職位著陸一個“空降兵”，還是通過公司內(nèi)部選拔來填補這個空白？如果采用外部招聘的方法，公司很難保證在短時間內(nèi)找到熟悉這個產(chǎn)品的合適人選；但如果選擇內(nèi)部提升，這個部門里其他主管的能力又確實與產(chǎn)品經(jīng)理的職位要求存在一定距離。

　　其實，人事經(jīng)理經(jīng)常會面對這種突然離職造成的職位空缺。應(yīng)對這種管理層的真空狀態(tài)，是內(nèi)升還是外聘？這是人事經(jīng)理經(jīng)常要做的選擇題。

　　成本：且莫“買櫝還珠”

　　人事經(jīng)理在討論管理層是用外聘還是內(nèi)升的話題時，首先考慮的是二者成本孰高孰低。

　　Joyce公司的產(chǎn)品經(jīng)理職位出現(xiàn)空缺，如要在盡短的時間內(nèi)填補空白，從表面上看，最簡單也最節(jié)約成本的方法便是從公司或者部門內(nèi)部選拔一名員工來擔任新的產(chǎn)品經(jīng)理。

　　然而實際情況并非如此，來自安派的首席顧問Connie指出，如果在Joyce的案例中作出內(nèi)部提升的選擇，那么必須首先滿足兩個前提：第一，Joyce公司里恰好有一個員工，他的各方面能力都符合這個產(chǎn)品經(jīng)理職位的要求。第二，這家公司必須有一套完整的培訓體系。

　　也就是說，當公司為填補管理層空白而選擇內(nèi)部提拔時，首要前提是公司必須有員工符合空白職位的能力要求。這個前提建立在公司已經(jīng)投入了相當?shù)某杀荆�建立起了一整套完善的�?nèi)部培訓機制。

　　即內(nèi)部選拔要建立在已經(jīng)對具備潛力的數(shù)名員工進行了培訓的基礎(chǔ)上，而外部招聘則直接引進市場中符合這個職位要求的人才。所以，外聘的成本要小于內(nèi)升。

　　但培訓經(jīng)理Ann又從另一個角度為Joyce公司算了一筆賬。對于某一個職位，外聘的成本可能低于內(nèi)升，但是對于整個公司管理層而言卻是未必。

　　現(xiàn)在員工除了關(guān)心薪酬福利之外，也越來越看重公司是否能夠提供充分的個人發(fā)展空間。如果公司不能為個人提供相當?shù)呐嘤柡蜋C會，希望不斷上升的員工必然會逐漸從公司流失，留下來的則都是“不愿意成為將軍的士兵”。公司所要花銷的成本就會遠遠超過培訓內(nèi)升。

　　風險：小心“竹籃打水”

　　人事經(jīng)理的選擇建立在自己對具體情況的迅速判斷之上。世界上沒有人的決定是１００％正確的，所以人事經(jīng)理的選擇也無法確保１００％的正確，但所有的人事經(jīng)理在進行判斷決策的時候，都在考慮如何把風險降到最低。

　　在Ｊｏｙｃｅ的案例中，她要對外聘和內(nèi)升進行取舍。在做出選擇之前，她除了要考察上面討論的成本問題以外，還應(yīng)當考慮的就是兩種填補空白的方法哪一種風險更低，使得做出的決定可以趨利避害。

　　人事經(jīng)理比較一致的意見：為了填補產(chǎn)品經(jīng)理離職造成的空白，Ｊｏｙｃｅ選擇內(nèi)部提升的方式所承擔的風險明顯要小于外部招聘所承擔的風險。

　　風險是對未來預期的不確定性。Ａｎｎ認為外部招聘的風險比內(nèi)部選拔的風險高在三個方面：第一，從外部招聘的人才只能考察他在原公司的崗位上取得的成績，無法確定他在新公司是否也可以取得相同的業(yè)績；第二，從外部招聘的人才是否能夠適應(yīng)新公司的企業(yè)文化是一個未知數(shù)；第三，一旦用人不當，公司面對的不僅僅是一個職位的浪費，而且是一個部門業(yè)務(wù)業(yè)績的倒退。

　　Ａｎｎ過去的公司曾經(jīng)在市場上聘請了一個銷售經(jīng)理。這名銷售經(jīng)理在原公司的業(yè)績非常優(yōu)秀。他接手銷售部３個月后，部門業(yè)績不但沒有上升，反而出現(xiàn)了下降的情況。原來，這名銷售經(jīng)理以前雖然也在同一領(lǐng)域工作，但對公司新出的幾種產(chǎn)品一無所知，只能一邊學習，一邊開拓業(yè)務(wù)，近期內(nèi)業(yè)績可想而知。而部門的一些銷售主管看到新來的經(jīng)理是個“生手”，也開始逐漸不買他的賬，紛紛抱緊自己的市場資源。半年過去后，銷售部情況仍然沒有好轉(zhuǎn)，公司只能提拔了銷售部原來的一名主管代替這名銷售經(jīng)理的職位。

　　當然，外部招聘的風險雖然大于內(nèi)部選拔，但并不等于內(nèi)部選拔就不存在風險。相對外來的“空降兵”，公司對內(nèi)部提升員工的能力和素質(zhì)有更多的了解，不過面對一個全新的職位，他是否能夠真正勝任并取得成績，也同樣存在眾多不確定因素。同時，選擇從公司內(nèi)部提拔填補管理層空白也存在著很現(xiàn)實的問題：很可能造成部門內(nèi)或者部門間的矛盾，結(jié)果變成了提拔一個人才、流失一個人才的局面。

　　收益：誰能“笑到最后”

　　成本是即將要花去多少錢，風險是可能損失多少錢，而收益則是將會得到多少錢。因此，當考慮是采用外部招聘還是內(nèi)部選拔來填補管理層的空白職位時，收益也是人事經(jīng)理們關(guān)心的話題。

　　無論是外部招聘，還是內(nèi)部提升，人事經(jīng)理的最終目的都一樣：確定一個新的部門“掌門人”，帶領(lǐng)部門為公司取得業(yè)績。

　　那么究竟哪種選擇能為公司帶來更大的收益呢？來自美國十拿化工的Cathy認為，在遇到Joyce公司的情況時，許多老板會選擇外部招聘。

　　老板希望看到的“空降兵”一般要具備四個素質(zhì)：一是具有和公司相同或類似領(lǐng)域的工作經(jīng)驗；二是具有一定屬于自己的客戶網(wǎng)絡(luò)；三是具有一定的影響力，可以起到為公司注入新鮮血液的作用；四是具有一定的人力資源網(wǎng)絡(luò)，即可以“帶著兵”來投奔。

　　這時候老板考慮更多的是這個“空降兵”可能為公司帶來的收益，以及管理層在人事變動之后如何保持平衡。

　　Ｒｏｙ的老板解除了思想保守的財務(wù)總監(jiān)的勞動合同，讓Ｒｏｙ從外面找一個“厲害”點的財務(wù)總監(jiān)。經(jīng)過了幾周的反復選擇，最后老板終于拍板，讓一個“厲害”的財務(wù)總監(jiān)入主公司財務(wù)部。

　　新財務(wù)總監(jiān)進入公司后，老板不但對他禮遇有加，在很多問題上甚至是言聽計從。財務(wù)總監(jiān)不但沒有作出一點知恩圖報的表示，反而在公司里大張旗鼓地拉幫結(jié)派，培養(yǎng)自己的勢力。

　　Ｒｏｙ把這些情況告訴老板，老板卻只是回答“再看看吧”。

　　半年后，這個驕傲的財務(wù)總監(jiān)又一次跳槽了，還帶走了公司財務(wù)部的許多員工。老板則趁機在財務(wù)部進行了一次大換血，完成了公司財務(wù)制度的轉(zhuǎn)變。Ｒｏｙ此時才明白，為什么當初老板要招聘一個“厲害一點的空降兵”了。

　　許多老板眼里，從外部招聘管理人才的收益不僅僅來自于短期的經(jīng)濟回報，更可以通過為公司完成一次“新陳代謝”而獲得。