最近，華為總裁任正非在公司內(nèi)部的一段講話在企業(yè)界廣受推崇。在這段題為《讓聽得見炮聲的人來決策》的講話中，他提出：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。”
　　
　　所謂“讓聽得見炮聲的人來決策”，其實(shí)質(zhì)就是組織的決策權(quán)下沉，它不僅涉及指揮者的個(gè)人管理風(fēng)格的調(diào)整，還涉及組織的機(jī)構(gòu)改革與深層次的組織文化建設(shè)等問題。如果說軍隊(duì)是一個(gè)擔(dān)負(fù)特殊使命的組織，戰(zhàn)爭是軍隊(duì)中一種極端情境下的任務(wù)處理，那么，對軍事戰(zhàn)爭的管理與決策進(jìn)行研究，也許有助于我們更好地理解企業(yè)中不同的決策方式與管理風(fēng)格的利弊。
　　
　　在企業(yè)中我們能看到兩種最典型的管理風(fēng)格，一種是關(guān)注執(zhí)行過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)的流程控制型，另一種則是只問結(jié)果不關(guān)注過程的目標(biāo)導(dǎo)向型。這兩種管理方式在作戰(zhàn)指揮中則是兩種不同的戰(zhàn)術(shù)類型，分別可以用“計(jì)劃型戰(zhàn)術(shù)”和“任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)”來類比。前者通過全面的參謀計(jì)劃，在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行前制定出高度細(xì)化、并具有可操作性的作戰(zhàn)方案，其中包括對所有可能發(fā)生意外的考量和解決方案。后者雖然也同樣有詳細(xì)的作戰(zhàn)方案，但并沒有像前者那樣強(qiáng)調(diào)高度文牘化流程。許多并非必要的環(huán)節(jié)被省略，實(shí)施者就此擁有了更多的操作靈活度。
　　
　　“任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)”并非說戰(zhàn)前詳盡的參謀計(jì)劃就是無用的形式主義。正好相反，詳盡的參謀計(jì)劃將有助于對戰(zhàn)情的把握及決策的更新。但是，再詳盡的作戰(zhàn)計(jì)劃也總有考慮不周之處。而這時(shí)最重要的便是前線指揮者的靈機(jī)應(yīng)變和果敢決策。
　　
　　因陣前正確的判斷而違抗軍令，即便上級給予下級某些決策的自由度，這對于前線作戰(zhàn)的將兵也不是一件容易的事情。這需要一個(gè)指揮員的判斷力、果敢、膽量甚至是一種具有犧牲精神的責(zé)任心。而與此相反一些品質(zhì)，諸如洞悉力的匱乏、猶豫、怯懦、不敢承擔(dān)責(zé)任，有時(shí)候表現(xiàn)出來的可能是恪盡職守。
　　
　　決策與執(zhí)行的核心在人，盡管“讓聽得見炮聲的人來決策”已成為一句廣為領(lǐng)導(dǎo)者津津樂道的名言，但事實(shí)上，從來沒有一種決策真正是由下向上貫徹的。領(lǐng)悟統(tǒng)帥的意圖再加以靈活應(yīng)用乃至發(fā)揮，是高明的軍事人員的素質(zhì)。而前線作戰(zhàn)人員對戰(zhàn)場狀況的把握與判斷，又會(huì)反過來影響和改變后方統(tǒng)帥的計(jì)劃和作戰(zhàn)決心。權(quán)力的下放是一種值得稱道的管理者姿態(tài)，而下放的權(quán)力為權(quán)力的源頭提供正確的建議，則是權(quán)力下放的戰(zhàn)略性回報(bào)。
　　
　　“讓聽得見炮聲的人決策”一方面能從制度層面避免上級決策中可能的缺陷，限制決策者濫用權(quán)力，另一方面則能喚起下屬的主觀能動(dòng)性，發(fā)掘、培養(yǎng)人才。但是，這個(gè)有著良好愿望的概念能否真正落實(shí)，最終取決于一個(gè)企業(yè)是否有著彼此互信的組織文化。和諧決策與有效執(zhí)行的核心問題，最終還是一個(gè)組織建設(shè)的問題。