前幾天在微博上看到一個小故事：顧客在海底撈吃過飯，買過單說完發票抬頭后，服務員贈送的果盤圖盤竟然拼成了顧客公司的LOGO，當時整個現場的顧客都為海底撈精細化服務感動，海底撈員工卓越的服務能力得到了完美的體現。
　　
　　相信海底撈的制度中并沒有規定要求贈送的果盤必須拼成顧客公司的LOGO形狀，故這一行為應來自于員工的創新，究其創新的本源，筆者認為是因為員工有權去做這一創新、而且愿意去做這一創新。海底撈對門店營業人員的高度授權，為這種創新行為提供了成功的土壤。我們不得不思考這樣一個問題：一線的權限應該有多大？
　　
　　一線授權的好處
　　
　　在武俠的世界里，一直流傳著“天下武功，無堅不摧，唯快不破”的說法，即有速度優勢的武功才是更勝一籌的，在客戶服務上亦是如此。客戶在消費的時候，最關注的服務維度無非是產品、品牌、效率（速度、時間）、成本等幾個關鍵點。企業一般都高度重視自己的產品、品牌和成本，以較高的投入進行產品的研發和改進、通過各式的營銷手段提高產品的品牌知名度、以精益生產等科學管理方式減少成本浪費，但較少有企業在客戶服務效率上做研究、下工夫。
　　
　　客戶在消費過程中，接觸最多的自然是一線人員，故一線人員能夠對服務效率施加最大的影響。當被動接收到客戶提出的各種訴求或者通過現場與客戶的互動以及主動的探索感知到客戶的內在需求，并予以迅速解決或滿足的時候，客戶的滿意度會得到極大的提升。研究表明，客戶提出的問題若能得到及時有效的解決，客戶的回頭率回得到極大的提升，與此同時，一個老客戶良好關系的維持平均會帶來5個潛在的新客戶，員工授權將給海底撈帶來豐厚的市場回報。
　　
　　研究表明，通過對員工進行合理授權，授權者可將龐大的企業目標輕松的分解到不同的員工身上，讓企業的員工感受到責任感，增強自我管理能力，同時也更愿意為企業負責，更加投入的進行工作，獲得更快的成長。與此同時，企業內部減少了控制，擺脫了依從，由有效授權帶來較好的激勵水平、高效率的團隊和優異的業績。
　　
　　授權的概念最初來源于人力資源管理專家，他們認為傳統的管理方式壓抑了員工的創造性，而通過授權可以將員工的創造性予以激發。美的前董事長何享健被看做是最瀟灑的企業家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經理人對企業未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業真正的老板。“辦企業靠的是人才，在行業里我認為我的經理人是最優秀的。在企業里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。
　　
　　企業在授權過程中，應關注以下三個關鍵點：
　　
　　首先，授權應基于信任的基礎。海底撈在使用授權的過程中，員工得到了最大程度的信任。正因為這樣的授權,與顧客直接打交道的服務人員能更好的掌握顧客的需求,及時滿足顧客的需要。而美的也一直認為自己的經理人就是行業內最優秀的人才，給予其最大的信任和支持。信任是授權的前提和基礎，沒有信任，授權無從談起。
　　
　　其次，要量能授權。根據員工能力大小和知識水平高低進行適當授權，是授權得以成功的關鍵。以功授權，以資歷授權則會貽誤大事。企業可以通過績效評估、素質測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權方式。授權過少，會造成管理者工作太多，一線員工工作主動性受挫；授權過少，會造成工作雜亂無章，管理者職責淡化，企業運行失去控制。
　　
　　第三，授權系統化。明確授權確定，向被授權者制定明確無誤的任務目標，說明授權范圍和限度，任務截止日期和驗收標準以及期望的成果；要在組織層面予以人、財、物的全面配合和支持；要有管理人員向被授權人員的輔導和幫帶，管理人員的管理經驗和思考方式可幫被授權人員少走很多彎路。
　　
　　X理論？Y理論！
　　
　　張勇認為，大多數人是有道德自律的，所以濫用權力的是少數，如果監控得法，濫用的人就更少。因此，授權就利大于弊，因為大多數員工感到信任，受到激勵，工作會更努力，處理客人投訴會更有效，顧客滿意率也就更高。張勇的人性假設理論與麥格雷戈的Y理論不謀而合。
　　
　　Y理論認為，要求工作是人的本性；在適當的條件下，人們不但愿意，而且能夠主動的去承擔責任；人們愿意實行自我管理和自我控制，以完成工作目標；大多數人都具有解決組織問題的豐富想象力和創造力。根據以上假設，企業應該充分發揮員工的自主權和參與意識，對員工予以充分的信任和尊重。
　　
　　信任和尊重是一種非常好的價值觀。惠普的核心價值觀第一條就是“信任和尊重”，惠普不僅是一字技術領先的高科技公司，更是一家能通過激發員工的創造性，改善它的組織與制度體系來適應未來的公司。惠普使處于任何一個級別的人都感到管理人員是可交流、坦率和易于接觸的。惠普的創建人比爾?休利特說：“惠普的政策和措施都來自于一種信念，就是相信惠普員工可以把工作干好，有所創造，只要給他們提供一種環境，他們就可以做得更好。”
　　
　　而反觀目前國內的企業，大多還是在沿用20世紀初科學管理之父泰羅提出的“科學管理”方式來管理企業，將員工當做沒有感情的機器。在工業時代，企業的核心競爭力在于大量的勞動產出，因此泰羅制的基于規模化生產、流水線作業的科學管理方式體現出巨大的優勢。然而在如今這個信息化、多元化、紛繁復雜、飛速發展的社會環境中，市場結構和工作形態都發生了質的變化，在這個物質極大豐富的時代，勞動量不再是企業核心競爭力所在，而革命性的技術、創新的產品和創意顯得愈加重要。這些，都依賴于員工潛力的探索與開發。
　　
　　近期管理學領域提出，不僅是顧客，員工也是企業的上帝。具有前瞻意識的企業已經意識到了員工的重要性，意識到了員工隊伍的穩定、創造性的大小、素質的高低、凝聚力的強弱深刻影響著企業的效益和法則。對于企業來說，員工隊伍的穩定是企業生存與發展的基石，而對于穩定員工最好的激勵方式是重用員工。獨具慧眼的領導往往不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是只要他具備基本素質，就給他職位、責任、壓力，讓他在管理實踐中磨煉，在磨煉中展示各種潛能，提高管理技能。在人才們干出驚天動地的事情之前，他們多與常人相差無幾，但只要一有合適的機會，他們就會一鳴驚人。所以，領導如何發現人才、使用人才、不光影響到個人成長，更會關系到組織的發展。以上，也是授權工作的理論源泉所在。
　　
　　做最好的打算做最壞的準備
　　
　　員工的授權應該有一套科學的方法論，來保障信任和尊重的價值觀落地。落地的步驟可以用“做最好的打算、做最壞的準備”來概括，具體說來，分為以下四個步驟：
　　
　　第一步，要明確哪些任務和工作是可以授權的。任何一項授權工作都應在確定授權之前就要做到授權事項明確，這是被授權者展開工作的前提條件。被授權者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能調動多少資源、有多少時間、享有什么樣的權利、承擔什么樣的責任的情況下，才能決定是否接受授權，才能為完成授權任務制定出自己的計劃。
　　
　　第二步，要制定計劃，明確授權的目標、標準與成果評估方法。對授權做預先控制的最基本手段就是預先制定明晰的計劃，明確控制目標的成果及評價原則。張先生是一家家具店的銷售人員，“每月月初的時候，我都會擬定自己的工作計劃和領導溝通，然后領導會根據公司的要求在一些工作方向上和銷售額的設置上做一些探討，雙方確定后，我這一個月的工作主線就出來了，除了每周的一個工作匯報以及必要的事項溝通，領導很少干預我的工作，因此我對我的工作支配權就很高，工作的積極性也上來了。”這家家具店自從采用這種目標管理、充分授權的方式以后，一線員工的工作積極性有了很大的提升，工作業績也有了很大改觀。
　　
　　第三步，要及時配齊資源，包括相應的人、財、物等。要安排合適的人到合適的崗位，讓給合適的人以合適的授權。授權工作在尋找合適的人完成特定的工作的同時，其實也是在為企業培育后備人才。諸葛亮可謂是一代英才，雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀國卻最先滅亡。究其原因，在于事事必躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，而因不善授權，諸葛之后，蜀漢幾無可用之才。同時，應將被授權者工作所需的相應的財和物及時配置，避免被授權者“巧婦難為無米之炊”。
　　
　　第四步，要及時跟進和有效監督，保證授權工作順利完成。授權者應該與被授權者保持一定的聯絡，定期檢查進度，商討應變措施。同時，在授權過程中，不論是對于授權者還是被授權者，權力濫用都是一個值得警惕的問題。權力的濫用從根本上說是道德問題，所以防止權力濫用，應以道德教育和制度規范相結合的形式，通過良好的企業文化牽引和強力的懲罰措施威懾等措施，將權力的濫用限制在最小范圍之內。