我們的銷售人員流失率總是非常高，而且往往流走的是“精兵強將”，留下的是“散兵游勇”。
　　
　　我們的銷售人員總是先看拿多少錢，再看辦多少事。而且總覺得干的多，拿的少。
　　
　　我們的很多銷售人員積極性不強，不愿意多做，不求吃好，只求吃飽。
　　
　　我們的銷售人員總是找各種各樣的理由為自己開脫責任，“這個計劃根本不切實際”“這事不是我干的”。
　　
　　我們的銷售人員之間搶單、賣單、轉單、炒單時有發生。
　　
　　……
　　
　　這些問題，在房地產企業幾乎成了共性。雖然沒有作過專門的統計，根據多年的咨詢經驗，筆者敢斷言，房地產行業銷售人員的平均年流動率不會低于30%。僅僅從07年以來，筆者曾經碰到不下三家這樣的地產企業：在新的項目持續開盤的情況下，銷售人員年流動率超過100%，幾乎每年都要換一茬人。銷售人員士氣不足，董事長、總裁、營銷總監，想了各種各樣的招數，然而，成效甚微。
　　
　　銷售人員往往站在房地產企業利潤實現的第一線，因此，如何打造一只在“戰時”來之能戰，戰之能勝，具有很強作戰能力，同時在“閑時”不會擾民，更不會隨意“變節”的銷售團隊?這是幾乎所有的房地產企業都非常關注的問題。
　　
　　要解決這一問題，要從銷售人員的有效激勵入手。
　　
　　打土豪，分田地，如何分?
　　
　　銷售人員如何激勵?大部分人首先想到的是金錢。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業錢也花了，但是由于過于依賴物質激勵，反而導致銷售人員只追求短期利益，出現搶單、賣單、對客戶亂承諾、團隊合作差等一系列問題。
　　
　　從經濟激勵的角度來看，總的來說，房地產企業會經歷以下三個階段，企業需要根據自身所處階段和實際情況，選擇合適的經濟激勵手法。
　　
　　階段具備的特點銷售人員經濟激勵方式
　　
　　階段一：
　　
　　市場不成熟階段樓盤品質意識較弱，缺乏個性或者市場化開發程度嚴重不足，或者供大于求，市場占有份額不均勻，需要用人去打開市場，行業整體競爭特點混亂，體現的是直接的人與人和樓與樓之間的競爭。屬于推銷和找客戶的時代，大比例的傭金可以刺激銷售人員的積極性，低底薪+高傭金為主。
　　
　　階段二：
　　
　　市場逐步規范階段有實力的開發商開始涌現，品牌品質的概念開始深入人心，好的項目開始得到認可，消費者的成熟度也在提高，市場逐漸轉向買方市場。企業的品牌和項目的品質開始影響銷售的結果，傭金比例開始下調，對銷售人員的要求提高，基本工資提升。
　　
　　階段三：
　　
　　市場完全規范和品牌化階段房地產開發形成壟斷，各具特色，消費者也相對的理性和成熟，地產行業進入穩定和成熟期，銷售在價值鏈環節的重要性大大遞減。競爭將主要集中在品牌、前端定位和整體策劃等方面，行業整體利潤處于社會全行業平均利潤水平。對于銷售環節的定位開始出現差異，要么是全能型的人才，要么是整體優勢環節中密不可分的一部分，高底薪+相對低的傭金和固定年薪并存，國外成熟企業采用前者居多。
　　
　　在現階段，我國房地產市場集中度不高，傭金制由于其自身的一系列優點為廣大房地產企業所采用。
　　
　　首先，傭金制有助于幫助企業吸引優秀人才。因為在傭金制下，銷售人員的收入極大程度是和銷售人員的個人能力相關的，因而對于有能力銷售人員來說，在傭金制下，可以憑借自己的能力獲得高額的報酬，因此企業可以憑此吸引來優秀銷售人才。[next]
　　
　　其次，傭金制能夠最大限度激發銷售人員的積極性和熱情。采用傭金制可以克服大鍋飯的平均主義，可以極大地調動房屋銷售人員的積極性和主動性，煥發他們的售樓熱情。而且，下工地、超常規壓力下工作和周末加班，這些都需要一定的補償。
　　
　　再次，相對而言，銷售人員比較容易接受傭金制。傭金制現在仍然被香港、美國以及內地眾多房地產企業所采用，香港的傭金比例甚至最高可以到3%。采用傭金制，對于銷售人員本身來講，也很容易接受。
　　
　　但是，同時，傭金制也有其與生俱來的局限性。
　　
　　不符合企業長遠利益。傭金制的采用使得銷售人員會出現為了銷售房屋而欺瞞顧客、虛假承諾、導致法律糾紛和爭奪客戶的情況，在長期看來，這影響了企業的品牌和形象以及企業的長期利益。
　　
　　銷售人員缺乏歸屬感。傭金制是以銷售量作為分配的標準，屬于“按件取酬”，所以銷售人員缺乏對團體的依附性和歸屬感，直接影響銷售人員的忠誠度，頻繁跳槽、帶走客戶和片面追求高額傭金。傭金制滿足了銷售人員收入方面的需求，卻客觀上忽略了銷售人員其他方面的需要，如個人發展、穩定和培訓等。
　　
　　影響內部平衡。長期高傭金的策略會影響到公司內部平衡，對于企業長期發展不利。不少企業銷售人員動輒年收入幾十萬，甚至上百萬，已經在企業內部產生不小的振蕩和摩擦。人們逐步認識到，逐步規范中的房地產行業是各個環節共同努力的結果，只是在銷售環節給予了體現而已。
　　
　　由于傭金制所暴露出來的缺點，固定年薪制作為銷售人員另一種薪酬形式進入房地產行業。并且越來越受到一些有遠見的房地產企業青睞。
　　
　　首先，年薪制符合企業長期利益。在年薪制下，銷售人員的短視行為將會在很大程度上降低，為了銷售而對顧客進行虛假承諾或者直接欺騙顧客的行為將會大為減少，這有利于企業的品牌形象的樹立，從而有利于企業的長遠利益。
　　
　　其次，年薪制有利于培養人才。在年薪制下，銷售人員將會和其他員工一樣對企業產生一種歸屬感，而這種歸屬感有利于其長期留在企業工作，企業也可以從中培養自己的優秀銷售人才。
　　
　　再次，年薪制有利于塑造團隊精神。在年薪制下，有利于銷售人員進行團隊合作，共同創造出最大的團體利益。同時，項目的成功是公司整體規劃和推廣投入的成功，是價值鏈各個環節共同努力的成功，銷售是賣品牌和品質。
　　
　　但是，固定年薪制也可能帶來另外的問題：
　　
　　有可能喪失優秀人才。固定年薪制下，銷售人員的薪金和其銷售的業績聯系不如在傭金制下緊密，而優秀的銷售人員可能更傾向于使自己的薪酬和業績緊密聯系。萬科頂級銷售人員的流失是一個典型例子，業務能力強的人反而不會刻意追求穩定。
　　
　　容易滋生大鍋飯現象。在固定年薪制下，銷售人員的收入和其業績聯系弱于傭金制下，因而可能會影響銷售人員的熱情和積極性，以及服務態度和服務質量，導致缺乏憂患意識。如果災缺乏系統的績效體系，更會影響企業的品牌形象，同時甚至影響企業業績。
　　
　　總的來說，對于大部分房地產企業而言，由于行業成熟度和企業品牌影響力不足，建議對銷售團隊采用傭金制為主，同時，為了吸引和留住核心團隊，對于這部分人才可以采用高低薪低提成或固定年薪制。
　　
　　如何培育能吸引和留住良禽的吉木
　　
　　良禽擇木而居。什么樣的木能夠吸引和留住良禽?除了經濟上的激勵，公司的環境和氛圍。也是吸引和留住優秀銷售團隊的重要因素。包括對銷售團隊的精神激勵、發展激勵和團隊激勵。
　　
　　一、精神激勵
　　
　　俗話說，樹活一張皮，人活一口氣。任何房地產銷售人員都希望得到企業和社會的承認和贊同。這一點，僅僅從對房地產銷售人員稱謂的調整上也可見端倪。過去，我們習慣于將銷售人員稱謂“售樓小姐”“售樓先生”，現在，我們的銷售人員更愿意被稱作“置業顧問”。
　　
　　對于那些為社會或企業做出突出貢獻的銷售人員，給予一定的榮譽，這既能使他本人經常以此鞭策自己，更可以為他人樹立榜樣和奮斗目標。
　　
　　2008年，三里屯SOHO逆勢開盤之前，SOHO中國給銷售部門的任務是要超過10億元人民幣，如果達到15億元人民幣，在目前低迷的市場氣氛下就是一個奇跡。潘石屹在給銷售人員開盤前的動員會上講，如果達到20億元人民幣的銷售額，就送大家去歐洲度假。結果，開盤的銷售達到了52億人民幣。老潘事后激動地說，我真不知道要把他們送到什么地方去度假才合適。
　　
　　除了旅游獎勵，精神激勵方面常見的措施還有通過會議對得獎人進行公開表揚，通過發放到全體員工手中的正式公文進行表揚，以公司的名義頒發榮譽證書，由公司高層領導當面向獲獎人表達肯定和祝賀等等。從表揚的內容來看，可以不僅僅是銷售業績，也可以由銷售團隊選出在各個方面表現優異的員工，如最具人格魅力獎(精神風貌好、氣質好、學習精神強)、最佳服務獎(對客戶服務態度好，服務質量優秀)、最佳禮儀獎(禮儀態度得體)等等。
　　
　　二、發展激勵
　　
　　在大多數銷售人員眼中，房地產銷售是吃“青春飯”的。個人職業發展問題一直以來就困擾著許多銷售人員。正略鈞策曾經為一家房地產企業設計了銷售人員的多條發展通道。如銷售專業線：置業顧問-中級置業顧問-高級置業顧問-首席置業顧問;營銷專業線：中級置業顧問-策劃師-高級策劃師;管理綜合線：高級置業顧問-銷售經理-營銷總監等等。打通了置業顧問的多條發展通道。
　　
　　三、團隊激勵
　　
　　人們通常認為房地產銷售人員是喜歡單打獨斗的人。但是，事實上，很多銷售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團隊或不能夠很好的融入。筆者曾經遇到這樣一個案例。某家房地產公司曾經有一位個人魅力非常強的營銷副總X，在他自立門戶離開之后，營銷副總換了一個又一個，有從當地其他公司高薪聘請的營銷高手，有從外地聘請的全國房地產行業營銷領域的風云人物，有在本公司脈絡深廣的元老人物，甚至董事長自己也曾直接上手接管營銷團隊，但是，五年過去了，營銷隊伍似乎仍然一蹶不振。如今的營銷隊伍早已更新換代，但是，那些甚至沒有見過X的員工，也在一代一代“傳說”著五年前的一些故事。最受大家津津樂道的是X總領導下的營銷團隊的親密、融洽、和諧的團隊氛圍和頑強的戰斗力。
　　
　　良好的團隊關系，能夠激發每個員工的士氣，從而提高工作效率。所以，員工的婚喪嫁娶、生日等，對管理人員都是非常重要的日子;如果能夠組織員工及其家屬參加野游活動，管理人員一定不要輕易錯過。領導對于下級的關懷，同事之間的相互關懷，對于銷售人員都是無窮的激勵。